E-commerce и B2B: что ждет крупных игроков в онлайне

Владимир Синельников, управляющий партнер компании Aero: «Во всем мире производитель начинает сам продавать свою продукцию напрямую потребителю»

«Золотая лихорадка» ждет рынок электронной торговли в корпоративном секторе — это один из самых важных трендов на рынке интернет-торговли на ближайшую перспективу. И динамика роста уже есть: по данным Statista, объем B2B-продаж через онлайн-платформы в России к 2024 году достигнет 50 млрд долларов, это почти вдвое больше показателя 2019 года — 26 млрд.

К идее продавать трубы, цемент, пропан-бутан, бензин, алмазы и прочее через интернет-платформы многие относятся скептически: клиенту это невыгодно, компании никогда не будут действовать открыто — показывать всем цены и объемы производства, все равно придется договариваться тет-а-тет и т. д. Однако и про розничные маркетплейсы мы еще несколько лет назад думали, что они никогда не «выстрелят»: мол, потребитель должен увидеть товар своими глазами, пощупать, попробовать. Тем не менее фантастический взлет онлайн-продаж в розничном секторе состоялся, и отрасль торговли в стране кардинально изменилась.

На очереди B2B-сектор. О том, каковы перспективы роста цифровых каналов продаж у крупных российских компаний из разных отраслей, в том числе в тяжелой промышленности, зачем компании выходят в B2B-онлайн, какие барьеры встречаются на пути цифровизации, «Эксперт» поговорил с Владимиром Синельниковым, управляющим партнером компании Aero — разработчика e-commerce решений. С момента ее основания в 2006 году клиентами Aero стали более 80 компаний в сегментах ретейла, банковских и страховых услуг, промышленных и телеком-продуктов, в частности «М. Видео», «Утконос», НЛМК, «Мегафон», Haier, «Лента», «Декатлон», ЧТПЗ. 19 из 100 крупнейших интернет-магазинов РФ сделаны при участии Aero.

— Специалисты рынка электронной коммерции со дня на день ожидают резкого взлета В2В-торговли — по аналогии с тем, как это происходило в последние годы с маркетплейсами в B2C-секторе. Вы ждете такого развития событий?

— В2В развивается вслед за розничной В2С интернет-торговлей. Прорыв в ней уже состоялся, теперь мы ждем его и в корпоративном секторе. Вообще, В2В — это такой обделенный вниманием ребенок. Все всегда говорят про В2С: стартапы, проекты, инвестиции! Любой классный проект в области интернет-торговли, который придет на ум, будет В2С-проектом. А В2В-проекты всегда считались вторым приоритетом. Большинство корпоративных интерфейсов по продаже товаров просто жуткие, потому что есть стереотип: сойдет и так, люди работают не для кайфа, а для дела, могут потерпеть. Отель заказать или билет купить — это вау, должно быть просто, легко, в кайф. А разбираться в закупочных программах разработчикам интернет-платформ сложнее, неохота, и так сойдет.

Но в В2В работают те же самые люди, которые привыкли к определенному качеству сервиса в B2C-магазинах, они используют их в повседневной жизни. Во всем мире в компаниях меняются установки в отношении персонала: работодатель — сервис для человека, платформа для его реализации, его амбиций и способностей. Компании на этом выигрывают и приобретают. Нужно, чтобы рабочие интерфейсы, в которых человек проводит 90 процентов времени, были классными и эргономичными. И это первый момент: через человека В2В тянется следом за B2C.

Другая история в том, что меняется характер поведения людей. Сейчас есть потребность все операции, особенно рутинные, автоматизировать, человек легко перекладывает их на технологии. В В2В тоже что-то похожее происходит. Если ранее считалось, что все вопросы по продажам решаются в ресторане или в бане, при личной встрече, то сейчас приходит новое поколение, которому это все кажется диким. Так называемые зумеры боятся телефонной трубки, потому что по ней надо звонить, говорить. Для них это стресс — они не любят звонить вообще. Написать в мессенджере, оставить войс гораздо проще. Но звонить, узнавать, что сейчас есть в наличии, чего нет в наличии, сколько стоит — это дичь. Не дай бог еще и ехать, договариваться.

Компании, которые поддерживают этот тренд — самообслуживание через интернет-магазин, начинают расти. Еще в 2020 году Gartner (американская исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. — «Эксперт») обратила внимание на эту тенденцию. По их прогнозам, к 2025 году 80 процентов коммуникаций по B2B-продажам между производителями и покупателями будет происходить в диджитал-каналах. Уже сейчас 33 процента всех покупателей стремятся покупать без продажника, причем не только зумеры, но и миллениалы.

— Как сегодня устроены продажи производителей?

— Допустим, есть крупный завод, который продает трубы. Вообще, трубы — это такой хлеб в промышленности, они используются везде. Это могут быть строительные трубы, могут быть огнетушители, лопасти для вертолетов, иглы для шприцев. Разные цеха выпускают разную продукцию, даже в рамках одного завода. А в рамках корпорации мы, как правило, имеем много заводов, очень широкую номенклатуру товаров. У завода есть крупнейшие покупатели типа «Газпрома», — с ними большие контракты, они приносят большую часть выручки. Но есть и остальной рынок, он гигантский, но при этом не очень стабильный. И завод не может работать с этой широкой розницей — он просто не умеет это делать. Завод обслуживает небольшое количество региональных дилеров-посредников, которые перепродают эти трубы дальше по цепочке. С этим дилером действительно можно поехать в баню, один раз договориться на год вперед. Но завод даже не знает, куда потом идет их продукция, на каких условиях она отгружается, сколько она стоит и кто конечный покупатель.

С появлением B2B-онлайн-платформы появляется технология наращивания продаж и контроля за ними, возможность обрабатывать заказы клиентов уже не штучно, а поточно. И сегодня это происходит во всех бизнесах — любого размера и типа: в алкогольной дистрибуции, продаже продуктов питания, в промышленности, на автомобильном рынке и многих других.

— Происходит отказ от дилеров?

— Совсем отказаться сложно и страшно, потому что они контролируют 90 процентов сегодняшнего сбыта, лучше понимают спрос, чувствуют, как покупатель себя ведет, обеспечивают логистику и склад. Завод произвел, а дальше у него нет никакой логистической цепочки и сети — это все делает дистрибьютор, который в блокноте себе пишет, сколько привезти в следующий раз, когда заехать, чего не хватает. Завод этого не видит. Но когда появляется торговая площадка, завод может сам принимать заказы и работать индивидуально хоть с каждым конечным покупателем. Завод избавляется от большого количества посредников. Либо меняется их функция: из основной коммерческой — в операционную, логистическую.

— То есть дилеры заводу все равно нужны?

— Завод не может все сразу сделать сам. Это очень резкий переход. Завод может по-прежнему использовать дилера как логистическое звено, но, например, взять на себя функцию продажи или общения с клиентом: принимать и обрабатывать заказы, записывать, куда и сколько продукции привезти. Главное, что завод становится единым центром принятия заказов, работает как большой оператор и, таким образом, «владеет» клиентом, понимает, кто клиент, имеет данные по заказам и может эффективнее планировать и развивать собственное производство.

— Дилерам, наверное, это неинтересно. При старом раскладе они же больше зарабатывали.

— Дилерам это, может быть, и не очень интересно, они, естественно, сопротивляются. Производители тоже сопротивляются — в том смысле, что им страшно ломать текущую структуру. Но идет мощный прогресс — его сильно подстегивают мировые кейсы, успехи отдельных предприятий и бурное развитие В2С.

— Вы можете привести примеры успешных мировых кейсов?

— Есть классный пример: производитель кофе Nespresso решает, что он будет сам продавать свои капсулы с кофе: у нас будут свои магазины, и мы будем сами за все отвечать. Или, например, из B2C Apple, Tesla. Да, у них, конечно, есть ресейлеры. Но в основном компания продает все сама. Из B2B хорошие примеры — Tetra Pak, Hewlett-Packard, Bauhaus. Во всем мире производитель начинает сам продавать свою продукцию напрямую потребителю.

Приоткрывая калитку

— Какие конкретно задачи у производителя, который решил создать свою электронную торговую площадку?

— Есть две разные задачи и, соответственно, два процесса. Первое — это просто автоматизация продаж, которые раньше совершались в Excel, в почте или на листочке. Этот путь выбирают производители, которые работают с крупными клиентами или число их потенциальных клиентов ограничено. Второе: компания не имеет своего сбыта или ее не устраивает работа только с крупными клиентами и она хочет открыть собственный магазин, торговую площадку, чтобы вовлечь в торговлю большое число маленьких розничных покупателей. То есть завод может автоматизировать работу с крупными покупателями, просто создав дополнительный интерфейс, а может поставить себе целью продавать по одной трубе любому дяде Васе, который приедет на «Газели» непосредственно к воротам. Это разные совершенно по сложности процессы. Более рисковый и амбициозный путь — работа с каждым конечным покупателем. Это розничные, по сути дела, продажи.

— В чем еще разница между этими задачами помимо привлечения широкого круга покупателей?

— В открытости торговой площадки. Если ты делаешь классический интернет-магазин, то он похож на привычный B2C-маркетплейс. В него заходишь, там карточки труб, заходишь в карточку, выбираешь сорт, ГОСТ и так далее, в некотором роде добавляешь в корзину. Формируешь и отправляешь заказ. Если ты работаешь с крупными поставщиками и просто хочешь автоматизировать процесс, там речь идет о создании личного кабинета покупателя, и никто с улицы не может зайти в твой интернет-магазин, посмотреть, что у тебя сейчас в стоке, какое предложение, какой ассортимент, сколько стоит, сколько в наличии, не в наличии и так далее. Потому что это коммерчески дико значимая информация. Например, опубликовать в открытом доступе цену на свой товар завод считает просто убийственным шагом. Это суперчувствительная информация. Точно так же информация о наличии товара: от того, у кого сколько есть, сильно зависит цена. А стоимость вообще самое главное.

Если ты хочешь обслуживать огромное количество покупателей, то ты не можешь для каждого индивидуально устанавливать цены. Тебе нужно, чтобы покупатель пришел и увидел эту стоимость. Представьте себе, если бы в «Озоне» не было цен, нужно было бы каждый раз в «Озон» звонить — вся страна работала бы на обработку этих звонков.

Поэтому, если хочешь продавать в режиме самообслуживания, нужно показывать информацию по стокам, по ценам. Безусловно, все этого боятся. Но если ты так делаешь, то открываешь ворота для очень большого роста.

Обычно открывают калиточку, только так, чтобы нога пролезла. Говорят: да, мы покажем цены, но только после регистрации. То есть нужно доказать, что ты настоящий контрагент, а не какой-то конкурент, который пробивает стоимость. Но в этом случае встает вопрос: насколько сложным должен быть процесс регистрации? Одно дело, если ты регистрируешься на сайте как обычно: имя, фамилия, организация, ИНН. В принципе, этого достаточно. По ИНН можно подтянуть всю остальную информацию и завести контрагента в систему. А можно прогнать это все через службу безопасности, десять раз проверить, запросить скан всех учредительных документов, то есть процесс может быть очень сложно выстроен. В зависимости от стратегии открытости предприятие идет либо по пути бюрократизации, либо по пути максимальной открытости. И дальше, когда контрагент попадает на торговую площадку, он, например, либо просто видит ассортимент, либо он видит ассортимент с ценами, либо он имеет возможность купить.

— Как все непросто. А что есть в этом случае «хорошая практика»?

— Обычно хорошая практика такая. Покупатель заходит на сайт и видит там, например, общие для всех цены. Если ты регистрируешься, ты получаешь свою цену исходя из того, какого масштаба твоя компания, какой объем закупки, как далеко везти и так далее. И регистрацию ты проходишь в несколько шагов. Сначала ты просто отправил ИНН и уже получил базовые скидки. Если ты добавишь информацию о себе — кто ты, что ты, какой у тебя объем планируется, возможен ли долгосрочный договор поставок, скажем на год, то у тебя получается новый уровень цен и так далее. То есть это все можно делать очень цивилизованно. И, как правило, делается по шагам, постепенно-постепенно приоткрывая калитку.

— И клиенты выбирают этот путь?

— Мы их к этому подталкиваем. E-commerce очень сильно повышает открытость организации и ее прозрачность. Все боятся прозрачности, потому что она, в том числе, показывает несовершенство компаний, внутренние сложности, конфликты. В этом случае нужно в равной степени заниматься торговой площадкой, своей открытостью и налаживать внутренние бизнес-процессы. Потому что, конечно, ты можешь показать стоки и дать человеку возможность сделать заказ. Но если потом придется звонить, извиняться, говорить, что на самом деле мы не можем такое количество сейчас обеспечить, потому что производство неправильно рассчитало или на складе ошибка, то эти ошибки очень дорого стоят в итоге.

«Когда появляется торговая площадка, завод может сам принимать заказы и работать индивидуально хоть с каждым конечным покупателем, избавляется от  большого количества посредников либо меняется их функция».

Неформальные договоры — в рабочий интерфейс

— Что должна включать в себя торговая площадка? Какова ваша задача?

— Автоматизация цепочки создания и исполнения заказов. На площадке нам нужно научиться регистрировать клиентов, получать их данные, получать каталог, собирать каталог продукции из разных справочных систем, для того чтобы понимать, с чем вообще будет торговая площадка работать, собирать цены, принимать предзаказы, отправлять их во внутренние системы на исполнение. Связать все это с CRM-системами на предприятии, для того чтобы вести контроль закупок и заказов. Плюс нужно создать аналитическую систему. Таким образом: управление ассортиментом, управление заказами, система управления ценами, аналитическая система. И интерфейс — витрина для клиентов. Это то, с чем мы работаем.

— С какими проблемами при внедрении торговых площадок вы сталкиваетесь внутри компаний?

— Одна из сложнейших задач — получить информацию о реальной номенклатуре товаров, которая доступна прямо сейчас. Это целый процесс. Выясняется, что у организации, как правило, нет представления о том, что она сейчас готова продавать. Тем более нет понимания стоимости, потому что нет понимания актуальных остатков. Каждый конкретный завод, наверное, что-то знает. Но если речь идет о компании в целом — с большой инфраструктурой, географией и большим количеством предприятий, то эта информация нигде не собирается.

Плюс кастомизация производства. Это тоже отдельная история. Потому что хорошо, если мы все производим в одном типоразмере, материале, по одним чертежам, лекалам. Но может быть такое, что клиент хочет внести изменения в производственный процесс и получить чуть более специфический тип продукции. Это уже индивидуальный заказ, очень сложная для завода штука.

Информация по ценам, в принципе ценообразование — это тоже большая история. Часто цены возникают ситуативно, хаотично. Торговые площадки позволяют выстраивать ценовые правила и политики, когда цена механически привязана, например, к объему, доставке, к заполненности складов, к конкурентным предложениям, к истории продаж.

— По примеру динамического ценообразования на маркетплейсах?

— Да, в В2С мы уже делаем систему динамического ценообразования, которая помогает выстраивать ценовые политики. Конечно же, все равно цену определяет человек, но он может привязаться к разным источникам данных — сделать формулу, как образуется цена. Эта формула принимает в расчет внутренние и внешние параметры, к которым добавляют потом веса, влияющие на конечную стоимость. Это суперзначимо, когда компания переходит к режиму самообслуживания. Когда заказ собран и сформирован, цену нельзя поменять. Поэтому очень важно, чтобы клиент увидел правильную цену, с одной стороны. А с другой стороны, хочется иметь возможность ее динамически менять, чтобы извлекать максимальную выгоду в любой момент. В В2В это все сложнее, потому что возникают системы длинных договоров, скидок и так далее.

— Есть ли какие-то отраслевые особенности в создании торговых площадок? Например, в ретейле одно, в трубах — другое?

— Самое главное то, как происходит работа с клиентом. Вообще-то мы занимаемся ровно этим. Мы делаем так, чтобы клиенту было удобно покупать, мы занимается проектированием и развитием клиентского опыта. Очень сильно зависит от того, что ты покупаешь. Где-то есть какие-то погрешности, которые связаны, например, с весовым товаром. В трубах очень значим логистический фактор, потому что трубы длинные, в машину влезет какое-то количество штук, и у тебя норма отгрузки может быть сильно связана с транспортом. Затраты на железнодорожный и колесный транспорт очень по-разному считаются.

Есть специфика, связанная с товаром, но в целом всегда нужно отталкиваться от того, как клиент себя ведет, что ему важно, что ему нужно. И эта работа во многом индивидуальна. Начинать нужно оттуда, и потом определять, какими бизнес-процессами поддерживаем запрос этого конкретного клиента, чтобы мы могли максимально точно его исполнить. И интересно решения, которые мы добыли в одном проекте, использовать в другом проекте, из другой отрасли. Вот это прикольно.

— Например, что?

— Например, то, как выглядит интерфейс формирования заказа или обсуждения цены. Или другой пример. Вот есть страховая отрасль. И в продаже страховки довольно широко применим подход, который называется name your price, когда покупатель сам определяет стоимость продукта. Например, я готов потратить столько, и за это ты получаешь такое-то количество денег, которые страховка может покрыть. Мы можем взять этот опыт и перенести его в В2В товарную продажу.

— А от производителя может быть запрос на такой формат?

— В жизни это часто происходит, потому что такие переговоры, сделки часто совершаются в ресторанах. И, казалось бы, IT-технология не может это воспроизвести, потому что все понятно: нашел, увидел цену, купил. Не понравилось — не купил. Но с другой стороны, если мы хотим притащить на платформу, повторить в технологии тот опыт, к которому клиент привык, то, в принципе, мы можем это сделать. Мы просто берем какие-то практики, где уже это используется в цифровых интерфейсах, и применяем их к этому конкретному случаю.

— Автоматизация неформальных договоренностей. Это просто слом в сознании какой-то.

— В целом никто не заинтересован, чтобы рынок был настолько непрозрачным, непредсказуемым. Да, в договорных вопросах гораздо проще обсудить стоимость, применить скидки, которые формально не проходят по каким-то критериям, что-то пообещать, где-то пойти навстречу.

— При автоматизации не только дилеры, но и недобросовестные продажники в компаниях проигрывают.

— Коррупция, конечно, тоже уходит. Но это все такой бизнес девяностых. Естественно, когда ты работаешь с большим количеством клиентов и задача стоит вырасти в объемах, это просто невозможно. Задача сделать так, чтобы любого масштаба клиент мог прийти и купить у тебя. Чтобы у тебя маркетинг работал на разные клиентские сегменты. Когда ты можешь какие-то сценарии прорабатывать, для того чтобы с разными сегментами клиентов вести бизнес по-разному — в этом очень помогают CDP-платформы (Customer Data Platform) — платформы управления клиентскими данными, которые по объему и по истории покупок автоматически сегментируют клиентов. И дальше и в рекламе, и в продажах мы можем предлагать разную коммуникацию и разные условия под разные клиентские сегменты, динамически меняя статус человека в зависимости от того, упало потребление или выросло. Наша задача — предложить бизнесу инструмент, который позволит ему работать с неограниченной аудиторий, с неограниченным количеством клиентов так же индивидуально, как он сейчас это делает с крупными клиентами.

— Можете привести примеры проектов из разных отраслей, описать их цели, ваши задачи?

— Пойдем с тяжелой промышленности. Мы делали торговую площадку для двух трубных заводов — ОМК и ЧТПЗ. В ЧТПЗ нам сказали: у нас есть много разных предприятий, заводы, цеха, которые производят разную продукцию. Есть продукция уникальная, а есть продукция типовая. Мы хотим типовую продукцию продавать. У нас уже есть торговый дом, но он обрабатывает очень мало заказов. Мы хотим его кратно расширить. Или вообще продавать одну трубу конечному клиенту — любому. Хочешь — приезжай на велосипеде и забирай трубу. Хочешь — покупай десять тысяч тонн. Наша задача — иметь возможность обслужить любого клиента на территории всей Российской Федерации.

Мы делали официальный интернет-магазин для компании Shell, которая производит моторные масла и нефтехимию. Или для Volvo Group, которая продает автомобили, запчасти, занимается сервисным обслуживанием. Раньше и у той и у другой компании этим занимались только дистрибьюторы.

Другой пример — «Евроцемент», ныне «Цемрос». У них была суперприкольная задача. В процессе она, правда, поменялась. «Евроцемент» — это гигантский холдинг, занимающий долю более 40 процентов во всем цементном бизнесе России, и в нем есть подразделение, которое торгует товарным бетоном. Они хотели, чтобы мы сделали им мобильное приложение для прорабов, которое позволит отслеживать бетономешалки на карте города так же, как мы видим курьеров из «Яндекс.Еды». Потому что бетон — это очень скоропортящийся продукт. Он остывает так же, как гамбургер. И там очень важна скорость, точность. Он должен приехать на объект ровно тогда, когда его нужно заливать, так как час простоя на стройке обходится строительным компаниям очень дорого. Им было интересно сделать так, чтобы прораб не звонил по телефону и все это не маршрутизировал. То есть не как в таксопарке в девяностые, а как в «Яндекс.Такси». Все на карте, все динамически, везде трекеры. И чтобы клиент прямо из мобильного приложения супербыстро мог заказать себе бетономешалки к определенному времени и отслеживать это.

— Вы это сделали?

— Отчасти. Это не так буквально получилось сделать, но проект состоялся. Действительно сделали мобильное приложение, где мы можем покупать большие партии.

— Невозможно было точно вовремя подать машину в то или иное время?

— Это абсолютно не проблема. Любые курьеры — пешие или на велосипедах — это все трекается. Это как раз несложно. Сложнее все так состыковать, чтобы заработало. Часто наша проблема не в том, чтобы сделать технический интерфейс. Интерфейс мы можем сделать. Сложнее адаптировать работу людей на местах под новую систему, под новый бизнес-процесс. Научить людей. Поэтому очень часто бизнес-процессы проектируются вместе с IT-решениями. Именно поэтому мы у себя часто практикуем параллельно разработке и внедрению IT-решений еще и управленческие тренинги, где мы step by step помогаем командам на местах работать по-новому.

— Тут важный момент, насколько это встраивается в жизнь и уже существующие системы внутри компаний.

— Внедрение такого торгового сервиса влечет за собой изменения организационной структуры компании, потому что нужны люди с новыми компетенциями. И они, как правило, формируют новые заделы, начиная конкурировать за внимание и за власть внутри корпорации. На начальном этапе сайт для большинства сотрудников — это по объему тьфу, крохи. А задействованы все: и логистика, и склад, и колл-центр, и автоматизация внутренняя, и бухгалтерия, и куча проблем возникает. Например, ситуация, которая приводит к всеобщему клинчу: трубы не могут покинуть территорию завода, пока не будут оплачены. А оплата картой в интернете — это постоплата, потому что предприятие получит деньги не в тот момент, когда мы ОК нажали и SMS ввели, а когда банк перечислил, через месяц. Нужно всем договориться, что считать моментом продажи товара: когда человек заказ сделал на сайте, когда он его подтвердил, когда оплатил, или когда выставили счет и ждем оплаты? Если он уже оплатил и мы ему отгрузили продукцию, нам надо подождать какое-то количество времени на возврат, который постоянно происходит? Или брак, и нужно будет делать замену. Если надо, то сколько подождать? Две недели или побольше? На все эти вопросы разные люди отвечают по-разному.

В итоге получается, что мы не знаем сколько мы по факту продаем. Нужно всех договорить по этому поводу. Это вызывает вал бюрократии всегда. Поэтому на e-com, как правило, ищется отдельный лидер с опытом, который в эту тему очень сильно верит, хорошо представляет себе технологии. И при этом обладающий достаточным авторитетом, потому что изменения касаются всей организации — ему нужно договариваться абсолютно со всеми.

— Может быть, консерватизм сильнее в конечном счете? И с технологиями ничего не получится?

— Да нет, прогресс не остановить. Это, кстати, все понимают, прежде всего владельцы и директора компаний. Все инициативы, связанные с развитием В2В-платформ, идут сверху вниз, от руководства, они редко идут снизу вверх. Это не инициатива, которая проросла сама. E-com — это стратегическая инициатива. И когда это идет со стороны совета директоров, там редко кто сомневается. Мало того, однажды начавшись, эти процессы уже не останавливаются.

Источник: ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ

«Наша задача — предложить бизнесу инструмент, который позволит ему работать с неограниченной аудиторией, с неограниченным количеством клиентов так же индивидуально, как он сейчас это делает с крупными клиентами»

Продажа не равно бизнес

— Вы сказали, что занимаетесь проектированием клиентского опыта. Что это значит?

— Мы проводим глубинные интервью с представителями нашего клиента. Дальше мы идем в поля, к покупателям. Наша задача — построить Customer Journey Map — карту клиентского пути. То, что все называют торговой площадкой, сайтом или интернет-магазином — это самая заметная часть, а непосредственно покупка — маленькая часть процесса для покупателя, совсем не конечный этап пользовательского пути. Потому что есть возникновение потребности, ее осознание, потом долгий выбор, потом поставка, эксплуатация, возвраты, ошибки, ремонты. Чем важен этот момент создания торговой площадки? Мы делаем не инструмент, который позволяет продавать, а делаем сервис по работе с клиентом. И наша задача — его поддержать на протяжении всего жизненного цикла, а не только в момент покупки. В принципе, для производителя это абсолютная новость. Потому что для него отгрузка равно продажа, равно бизнес. А в современном мире бизнес — это взаимоотношения с клиентом. Когда мы говорим про огромное количество покупателей, то видим разный характер отношений с разными покупателями.

— Приведите пример сопровождения клиента, взаимоотношений с ним?

— Например, в какой-то момент клиенту очень важны скидки, в какой-то момент ему очень важны сроки, и нужно понимать, когда что предложить. Мы делали крупный интернет-магазин запчастей для сельскохозяйственной техники. И там, например, дикая сезонность. Простой машины в сезон стоит 600 тысяч в день, а зимой — нисколько, потому что она все равно стоит, не нужна. И поэтому зимой очень важны скидки, а летом дико важны сроки. А при этом покупатель один и тот же.

Иногда бывает так, что у покупателя постоянный характер спроса, а иногда бывает, что он суперпеременчивый. Это классно видно в В2С. Мы делали витрину для «М. Видео». Мы все знаем, что, если я выбираю себе на дачу телевизор или кондиционер, я могу месяц этим заниматься. Если у меня айфон разбился, то мне его нужно купить за час, потому что у меня телефон звонит постоянно. И это один и тот же я, который абсолютно по-разному действует. В этом случае я готов переплатить, лишь бы быстро. То есть мне нужно дать инструмент покупки, не сильно сосредотачиваясь на выборе, значение имеют сроки или наличие.

А иногда я буду долго выбирать, и очень важна экспертиза в товаре. Например, если мы продаем какие-то решения для стройки, где много завязано на проектировании, на инженерке, нужна проектная документация и так далее.

— Можно ли оценить эффективность внедрения торговых площадок?

— Если говорить про доходную часть, то наша задача — сделать так, чтобы объем продаж от большого количества новых клиентов вырос больше, чем сократится средний чек с выходом на новые, более розничные сегменты рынка. Всем управляет конверсия — соотношение количества клиентов, которые пришли, к количеству клиентов, которые в итоге купили. Если клиент покупает один раз, то, скорее всего, его привлечение будет убыточным. Клиент имеет экономический смысл только в долгосрочной перспективе. Поэтому первая задача — превратить нового для нас контрагента в покупателя, вторая — конвертировать его в постоянного покупателя.

В В2В, особенно если ты имеешь дело с крупной корпорацией, достаточно высокий уровень бюрократии: нужно кучу документов оформить и так далее. Поэтому задача номер один — по упрощенной процедуре провести первую поставку, чтобы клиент мог оценить качество сервиса, качество продукции, немножко привыкнуть к этому делу. Дальше заключается уже долгосрочный договор поставок, в котором все сильно завязано на объем закупаемой продукции: чем больше объем, тем большее количество скидок он может получать, большие отсрочки платежа ему предоставляются. Всякие разные другие инструменты.

Если построить такую систему, то, безусловно, в итоге наш клиент, например завод, получает огромный профит в том, что у него растет клиентская база, которая постоянно заказывает. Он видит характер спроса, регулярность, сезонность, объемы. Лучше чувствует динамику, чем тогда, когда он работал, отгружая продукцию металлотрейдеру раз в квартал, не очень понимая, что происходит, и имея гораздо меньше инструментов или триггеров для того, чтобы что-то поменять в производстве, которое само по себе очень инертно.

— Есть ли сегодня какие-то конкретные цифры по результатам внедрения торговых платформ? Насколько увеличивается выручка, продажи?

— В целом все движения пока что в плоскости стратегических инициатив. Очень часто решения принимает совет директоров, собственники лично принимают участие в обсуждении таких проектов. Они видят, что здесь речь идет не про сиюминутную выгоду. И, как правило, даже не про оптимизацию, а про принципиально новый подход к сбыту. И получение эффекта от этих стратегических изменений растягивается на годы.

Источник: ОЛЕГ СЕРДЕЧНИКОВ

«Смысл цифровых технологий в том, что они очень управляемы с точки зрения масштабирования: технология одинаково работает на любом масштабе»

Командный подход

— Недавно вышел Рейтинг Рунета, компаний — разработчиков интернет-магазинов, где ваша компания стала лидером в премиум сегменте. Это значит, что ваши услуги более качественные и дороже стоят?

— Это значит, что нам очень интересен масштаб. Нам нравится создавать масштабные продукты, которые влияют на жизни сотен тысяч людей или от которых зависят бизнесы крупнейших системообразующих предприятий. Это очень сложно, поскольку речь идет о компаниях-гигантах, нужно учитывать огромное количество особенностей, они требуют индивидуального подхода. И наша задача — быть для них суперудобным креслом, в которое ты садишься, и тебе в нем классно.

— Ваше конкурентное преимущество связано с таким широким системным анализом?

— Наше основное преимущество — экспертиза именно в e-com, в том, что мы понимаем, как это работает. Потому что программистов очень часто не интересует бизнес-плоскость — им интересно программировать. Они обсуждают свои технологии, им без разницы, что у них будет продаваться — трубы, цемент, алмазы или айфоны. Им интересны функции, алгоритмы, математика, инженерка. Мы не программисты. Мы все-таки продуктовая компания. Мы понимаем, что мы делаем, зачем мы это делаем. Мы помогаем подружить технологию с бизнесом — находим для них общий язык.

— Насколько велика ваша компания, какова ее структура?

— У нас сто пятьдесят человек работает примерно. Сейчас чуть больше. Мы работаем продуктовыми командами, в них есть программисты, тестировщики, аналитики, дизайнеры, продуктологи, менеджеры — все роли, которые важны при реализации проекта. У нас команда полностью сливается и с командой клиента, мы работаем согласованно, по сути одна команда. Мы очень погружены в продукт, прекрасно знаем подноготную бизнеса, ходим на все встречи. Это позволяет добиваться очень высокого уровня осознанности. Потому что наши продукты — кастомные, крафтовые, они проектируются во многом с нуля, несмотря на то что есть большая мировая практика, российская практика и наш собственный семнадцатилетний опыт. Все равно это каждый раз творческий процесс. Это все звучит банально, но в этом суть.

— Как велики затраты компаний на создание и обслуживание торговой площадки?

— Безусловно, это очень затратная история. Высоки затраты на то, чтобы эту систему построить. А на ее операционную работу затраты значительно меньше. Если говорить про конкретные цифры, про нашу работу, то самый короткий проект, который мы можем сделать, занимает шесть-девять месяцев, это только технологическая часть, разработка. И она, как правило, может стоить от 50 миллионов рублей в зависимости от масштабности бизнес-процессов, которые перейдут в такую систему. Это такой базовый проект. Дальше строится дорожная карта развития продукта, и здесь всегда надо иметь перед глазами конечные цели, например рост доли онлайн-продаж, увеличение клиентской базы, снижение издержек на обработку одной отгрузки, повышение NPS и CSI.

Оборот потом растет по экспоненте. Сначала магазин раскатывают на небольшое количество покупателей, потому что очень страшно. Потом, когда все готово, бизнес-процесс более или менее работает и это можно масштабировать на разные регионы, идет кратный рост. Смысл цифровых технологий в том, что они очень управляемы с точки зрения масштабирования: технология одинаково работает на любом масштабе. И когда мы научились делать это в одном городе на небольшом клиентском сегменте, дальше мы можем буквально за месяцы или даже недели раскатывать это все на больший сегмент клиентов, на большую географию или на экспорт с уже незначительными доработками. И так получаем эффект масштаба.

— Как растет у вас количество клиентов?

— Не сильно, на 20‒30 процентов в год. Так как мы не хотим распылять свою экспертизу и снижать уровень погруженности в бизнес и продукт заказчика, что неминуемо придется сделать, работая с большим количеством клиентов. Нам интересно работать вдолгую. Мы очень хорошо растем именно за счет того, что у нас растет объем работ внутри одного клиента. Чем больше мы погружаемся, тем больше можем приносить коммерческой эффективности и роста. Технологии тоже растут, поэтому объем работы на одного клиента постоянно увеличивается.

— Какая выручка была у компании в 2022 году и какова ее динамика?

— В 2022 году наша выручка составила около 600 миллионов рублей, и мы продолжаем расти где-то на 40 процентов в год.

— Какие есть примеры западных производителей, которые реализуют свои товары через В2В-платформы? Какую долю этот канал занимает у них в продажах?

— Доля e-commerce в B2B-продажах по всему миру растет. Огромный рынок, конечно, США — там объем сделок в 2022 году составил более 1,7 триллиона долларов. Но мировым лидером по-прежнему остается Китай: в последние годы объем рынка здесь превышает американский в полтора раза. Среди хороших примеров можно назвать General Electric, производителя строительного оборудования Caterpillar, логистическую компанию FedEx. В гонку за B2B-клиента включился и Walmart: недавно они запустили платформу Walmart Business, чтобы усилить свою конкурентоспособность в этом сегменте с Amazon. В доле всех продаж Walmart доля e-commerce достигла 13 процентов в четвертом квартале 2022, показав рост на 17 процентов год к году.

У нас, например, есть один европейский клиент с 72 летней историей, крупный дистрибьютор запчастей, с оборотом около миллиарда евро. Компания много лет использует для взаимодействия с клиентами онлайн B2B-площадку для продаж. Они много лет назад запустили B2B-e-сommerce. Сегодня у них в Европе 98 процентов заказов и всех операций осуществляется через интернет. Минимальное количество менеджеров по продажам. А это, на минуточку, около 300 тысяч отгрузок в день! Компания четко отражает общий тренд автоматизации B2B-продаж в зрелом с точки зрения операционных процессов бизнесе, ориентированных на покупателя.

— Какие еще направления вам было бы интересно развивать?

— Связанные с большими данными. Это направление оказалось очень сильно востребовано нашими клиентами. Сейчас мы уделяем ему столько же внимания, сколько всему остальному вместе взятому. На торговой площадке собирается огромное количество данных: транзакционные, клиентские данные, внешние данные, данные по поставщикам, по складам, историческая вся статистика по любому шагу, мы начинаем агрегировать эти данные в одном месте, потом унифицировать и приводить все к общему языку, алгоритмически раскладываем их по полочкам. И дальше мы можем, во-первых, предлагать инструменты отчетности, потому что руководители видят все очень детально — могут провалиться до любой цифры. Соответственно, точность управленческих решений повышается, так как мы видим не поквартальные или понедельные данные, а в моменте. Во-вторых, мы, мониторя эти данные, можем видеть отклонения. Если отклонения происходят сейчас, то мы об этом сообщим и позволим людям принять решения раньше, чем они это сделают, получив уже ошибку постфактум, с какой-то задержкой. И третий шаг после того, как мы можем видеть отклонения, — мы можем видеть тенденции, а значит, прогнозировать отклонения. То есть, может быть, отклонение еще не случилось, но мы видим по динамике изменения данных, что оно произойдет.

В итоге мы можем чутко реагировать на изменения спроса, прогнозировать объем производимой продукции под этот спрос. Лучше работать с рекламой и гораздо эффективнее распоряжаться рекламными бюджетами, потому что, опять же, инструменты маркетинга все автоматизируются. Лучше работать с персонализированными предложениями, предлагать клиентам не просто уровни скидок, как это часто бывает, а индивидуально подходить к каждому клиенту, в В2В мы можем каждому клиенту предлагать уникальные условия, а в В2С — нельзя, законодательно запрещено.

— Насколько это востребовано?

— Очень востребовано, причем на абсолютно разных участках. Например, у нас был проект, позволяющий отследить, сколько воруют горюче-смазочных материалов в автоколоннах, исходя из норм потребления. Или мы можем прогнозировать выход из строя определенных деталей техники, для того чтобы предзаказывать эти детали и поставлять их в регион, чтобы они там были к возможному моменту поломки.

— Судя по всему, ваш рынок очень конкурентный сегодня. На недавнем e-commerce-форуме было много компаний, которые предлагают вот такую инфраструктурную поддержку…

— Это так кажется. Наш сегмент вообще неконкурентный. Потому что, в принципе, этот рынок новый: доля людей, которые покупают онлайн, все еще меньше, чем в офлайне. Но этот рынок бешено растет. Конкурентов у нас мало, потому что у нас очень глубокая экспертиза. Компаний с такой же экспертизой практически не знаю, все на чем-то специализируются. Мы конкурируем только сами с собой, с собственными проблемами, связанными с ростом или с тем, как сделать себя лучше.